Discusión
En este apartado discutimos algunos de los principales
aspectos que desvelan las
características de los procesos de resistencia creativa que se dieron en
ambas cooperativas: su nacimiento y
filosofía; su constitución y democracia; la búsqueda de rentabilidad
económica; la discusión existente en
torno al papel jugado por el algoritmo; y, por último, sus condiciones de
trabajo, resumidas en la tensión
entre “trabajo digno” versus “autoexplotación”.
Nacimiento y filosofía
En lo referido al nacimiento y a la filosofía
subyacente en este tipo de organizaciones
sociales, existen coincidencias, pero también diferencias, entre ambas
fórmulas cooperativas, aunque
prevalecen las primeras. Ambos proyectos son distinguibles geográfica y
profesionalmente, pues la primera
nació en Barcelona, como consecuencia de una serie de reivindicaciones
laborales, y la segunda en Zaragoza,
motivada por la pandemia de la Covid-19. También se diferencian
cronológicamente, pues Mensakas se
constituyó en abril de 2018, mientras que Zámpate lo hizo en julio de
2021. Además, tampoco comparten
exactamente su intencionalidad, pues una fue originada desde
abajo, Mensakas, “la cooperativa surge
para generarse un autoempleo” (EZ1), mientras que Zámpate, tuvo un
comienzo más vinculado a una salida de la
pandemia como un “proyecto de autoempleo” (EZ1)
Sin embargo, son varios los aspectos que comparten
tanto de fondo (la filosofía de la
economía social), como de forma (su corta experiencia en este sector
como cooperativa). Así, las condiciones
del nacimiento de ambas no distan tanto entre sí, pues ambas se
encuentran vinculadas a movilizaciones de
diferente tipo. Por lo tanto, ambas iniciativas coinciden en presentar
su constitución como un ejemplo de
lucha inicial basadas en la resistencia creativa.
En el caso de la constitución de la cooperativa
catalana tuvo un evidente peso el
proceso de conflicto que iniciaron una serie de repartidores de
Deliveroo, quienes denunciaron sus
condiciones salariales y laborales apoyados por el sindicato
nacionalista Intersindical Alternativa de
Cataluña (IAC), cuyo interés sindical radicaría en “organizar los
sectores” más precarizados, además de
convertir a esta cooperativa en una “herramienta laboral” justa (EB5).
Las denuncias, según un socio
cooperativista, se basaron en el incumplimiento de ciertas condiciones
laborales, sobre todo a partir del
momento en el que se produjo un cambio salarial de una empresa concreta,
“cuando Deliveroo empezó a hacer
cambios de contratos y pasó de pagar por horas a pagar por pedidos”
(EB3).
Esta modificación posibilitó cierta toma de
conciencia, incrementada gracias a una
práctica exigida por la citada empresa que facilitaba el encuentro entre
repartidores: “obligarnos a estar
esperando los pedidos a todos en el mismo punto, pues eso facilitaba que
unos compañeros hablaran con otros
y, si había alguno más politizado, les dijera: ‘es que tío, esto no está
bien, no deberíamos estar así’ y
aquí se iniciaron las movilizaciones” (EB3). Un hecho destacado por otro
de los entrevistados quien señaló
la importancia de “los centros de zona y los canales de Telegram
comunes” (EB1), pues en su opinión
alentaron focos iniciales de solidaridad enmarcadas en la resistencia
creativa de índole digital (Schou y Bucher, 2022).
En la misma línea, otro compañero de aquellos
denunciantes, hoy socio trabajador, situó
su comienzo entre “finales de 2016 y 2017”, al calor de las huelgas
habidas en Barcelona, cuando “surge la
chispa” y una pregunta común: “¿y ahora qué hacemos?” (EB2). Tras varios
debates e intercambio de ideas,
este interrogante obtuvo una respuesta de carácter eminentemente
creativo: el surgimiento de Mensakas como
un proyecto transformador: “montar una cooperativa para demostrar que
esto es viable” (EB2) y que se
convirtiese en “un proyecto transformador y un reto” (EB1), auxiliado
por la IAC.
La presencia imbricada de la resistencia creativa,
junto a la presencia constante de la
crítica y de la acción de lucha y reivindicativa, es también muy clara
en Zámpate, tal como lo señala
uno de sus socios, “aparte de apoyo mutuo y de solidaridad, el término
lucha es muy importante. El término
lucha para intentar crear una estructura, totalmente diferente a lo
establecido...” Así pues, según él, la
lucha, la solidaridad interna y la creatividad son indisociables: “…El
cooperativismo hace que el día a día
sea de otra manera, al final creas una familia que va a una… La empresa
no es lo mismo” (EZ4). Posiblemente,
esta especificidad de Zámpate se deba a que estuvo más vinculada a la
situación de confinamiento y de parón
económico pandémico, por lo que su opción creativa tuvo que ver con
cierta forma de construcción colectiva
basada en los históricos principios de ayuda social auspiciados por el
movimiento obrero, sin olvidarse de
su carácter reivindicativo.
Constitución y democracia en las cooperativas
Como acabamos de ver ambas cooperativas se
constituyeron bajo intenciones similares, la
construcción de una alternativa creativa y colectiva socioeconómica y
personal al capitalismo. Esto es
señalado por uno de los miembros de Mensakas, extrabajador de Deliveroo
y Stuart, “es un proyecto de vida
acorde con lo que uno quiere y persigue y que te autorrealiza muchísimo”
(EB1). En la misma línea, otro de
sus compañeros, extrabajador de Glovo, reitera que este proyecto “es muy
positivo. Es muy enriquecedor”. De
la misma opinión es otro de los entrevistados, quien plantea un anhelo
creativo, “es un proyecto bonito. Y
dices: ‘se podrían hacer las cosas así’” (EB3). Desde la IAC lo define
como “un viaje hacia la utopía”
(EB5).
En relación con la fórmula organizativa, desde
Mensakas se señala que “después de unas
denuncias laborales… pues montamos una cooperativa” (EB2) basada en una
clara orientación ideológica, la del
anticapitalismo. Si bien en ambas cooperativas se enfrentaron dos
visiones. En Mensakas “había una postura,
digamos más Hipiies y la nuestra más centrados en la gestión”
(EB2). Un debate similar se produjo en
Zámpate, pues convivían dos posturas diferentes sobre el proyecto, el
cooperativismo como alternativa al
capitalismo y un proyecto empresarial típico, “mi sentido de
cooperativismo es como alternativa al
neoliberalismo imperante. Nacimos en contraposición a Glovo. Contrarios
a... Había otras filosofías más
capitalistas al uso, pero al final se impuso la nuestra” (EZ3).
En ambas discusiones terminó imperando el sentido más
pragmático, sin renunciar a lo
ideológico, pues a través de su debate podemos observar una de las
principales aportaciones a la resistencia
creativa, la intencionalidad cooperativa por reformular “un modelo
alternativo que sea el opuesto total a
estas plataformas (mayoritarias en el sector)”, como señala uno de los
dirigentes de Mensakas, y mediante un
“trabajo constante” según la IAC (EB5). Para ello, se apropian de uno de
los elementos fundamentales del
actual discurso gerencial para neutralizar su carga de precariedad, “se
puede tener cierta flexibilidad, se
puede ser innovadora y se puede cumplir con la legislación y los
derechos laborales” (EB1).
Este aspecto lleva directamente a la particular
gestión de este tipo de iniciativas,
basadas en la horizontalidad y en la participación democrática. En este
sentido, las trayectorias
biográficas previas resultan muy relevantes, pues avalan su compromiso
político y organizativo, tal como lo
señala uno de los miembros de Zámpate, “hay un sentimiento de que se
deben hacer correctamente las cosas y
entre la gente que estás dentro tienes que coordinarte” (EZ2).
Con esta situación se pretende la búsqueda del
consenso, pero esto conlleva importantes
obstáculos y puede que reste competitividad. Todas estas situaciones se
incrementan con el crecimiento de la
cooperativa, pues debido a su carácter asambleario y horizontal, se
señala la gran lentitud a la hora de
tomar decisiones sobre cómo mejorar la rentabilidad del negocio,
“tenemos un carácter asambleario y
horizontal que hace que la toma de decisiones sea más lenta” (EZ2) y “se
emplea más tiempo en tomas
decisiones” (EB3), pues “la asamblea es un arma de doble filo. Para una
campaña publicitaria tardamos tres
meses” (EZ2).
Todo un aprendizaje para estos directivos, sobre todo
para los recién aterrizados. Uno
de ellos, de Mensakas, señala que “yo llego nuevo a esta forma de
organización horizontal y no está mal,
tiene sus problemas, pero…” (EB2). Sin embargo, la crítica a este modelo
se explicita desde Zámpate, “cada
semana tenemos una asamblea para informar sobre las cosas cotidianas de
la cooperativa. Pero los asuntos que
llevamos a la asamblea a veces no están preparados previamente y se
toman decisiones poco deliberadas por
cansancio… o por las prisas” (EZ2).
Una fórmula organizativa en todo caso deseada pues
genera un efecto de construcción de
identidad (Mieruch y McFarlane, 2022; Philipp et al., 2021) y
de alternativa creativa a la fragmentación del trabajador típica del
neoliberalismo (Jonathan
y Akkerman, 2022). Así pues, podemos destacar que en ambas
cooperativas se recupera, y se entrena, el
ideal de gestión democrática en todas las áreas de la cooperativa, yendo
más allá de la participación de los
propios miembros de la cooperativa (y asalariados), para tratar de
extenderse, no sin dificultades, a otros
stakeholders importantes, como clientes y proveedores, “siempre
hay un debate abierto dentro del
mundo del cooperativismo que se extiende con fuerza a las cooperativas
de plataformas: ¿qué opiniones deben
entrar en el circuito para tomar decisiones y qué debe primar: los
usuarios, los que prestan los servicios,
los proveedores, los distribuidores, etc.?” (EZ4).
En este sentido de gestión, la historia del
cooperativismo sugiere la necesidad de
profundizar en la dimensión democrática. En el caso de las cooperativas
de plataformas debe entenderse
también como un freno a la tendencia detectada de volverse eventualmente
más parecidas a las empresas
capitalistas, al adaptarse a la sociedad que las rodea (Cornforth,
1995). De hecho, determinadas
investigaciones han llegado a la conclusión de que la mejor manera de
luchar contra esto es profundizar en
su organización democrática (Langmead, 2016).
La lucha por la alternativa rentable y el volumen
Otro de los aspectos fundamentales de la resistencia
creativa guarda relación con la
cuestión de la rentabilidad, constituyéndose como elemento central la
dificultad de conseguir recursos
financieros para su fundación, su supervivencia y para desarrollar su
modelo de negocio (Philipp et al., 2021). En el caso
de Zámpate lo dejan claro en sus entrevistas, “el
proyecto empezó desde abajo, desde cero, con poca financiación, con lo
que necesitábamos y nos pusimos a
pedalear. No es lo habitual cuando se monta una empresa. Necesitas un
capital detrás para mantenerte esos
años hasta que sales a flote” (EZ2). Otro de los socios recuerda que
“Nosotros pusimos las bicicletas. La
Ciclería nos prestaron dinero para comprar las mochilas. En plena
pandemia se nos dio muy bien.” (EZ3).
Ante esta dificultad la creatividad asomó a través de
ciertas campañas de financiación,
“decidimos hacer crowfunding, una compra de camisetas, gorras, tazas y
litografías. Crear una economía
circular. Creamos ‘red de redes’ (y) conseguimos más de 11.000 euros,
todos de Zaragoza. Amigos, familiares
y gente que le gustaban los diseños (…). Creas un apoyo mutuo y una
solidaridad. Esto nos sirvió de
publicidad” (EZ2). Para Mensakas la cuestión de la financiación fue más
simple, pues “el dinero lo aportaron
los que quisieron entrar como socios trabajadores” (EB2), a la sazón de
1.000 euros,
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aunque también ayudó a su constitución la IAC con “algo, pero fue
muy poco dinero” (EB5).
Además, y como ya hemos visto, ambas organizaciones
comparten en común una serie de
principios arduos a nivel empresarial, ya que pretenden alcanzar una
complicada situación óptima desde el
punto de vista de la rentabilidad económica. Desde Zámpate lo ven como
“un reto difícil de alcanzar” (EZ4) y
desde Mensakas se aporta un análisis más politizado, “estas cooperativas
no son estables sin ayudas
públicas” (EB2), pues consideran que “son las administraciones públicas
las que tienen que apostar por ti”
(EB1). Una opinión compartida desde IAC “las administraciones publicas
deberían ayudar a la creación de
estos espacios que generan trabajo y generan derechos al mismo tiempo”
(EB5).
En la actualidad, esta cuestión se mantiene, pues
ninguna tiene la estabilidad asegurada
como para poder pensar a medio y largo plazo, si bien la cooperativa
catalana, debido a una serie de ayudas
públicas vinculadas a varias concesiones del Ayuntamiento de Barcelona
en el entorno de la Covid-19, se
encuentra en un momento financiero algo mejor que el de la aragonesa,
pero aun así se reconoce abiertamente
que aún no han alcanzado “el punto óptimo” (EB2) financiero y económico
como para que la cooperativa tenga
garantizada su supervivencia empresarial.
Otro de los miembros de Mensakas, señala el talón de
Aquiles de la “lucha por la
rentabilidad”, interrogándose sobre ello: “¿dónde está la clave de todo
esto? En el volumen. Claro, al
principio, esta es una línea muy difícil de tirar adelante, porque hasta
que no te das a conocer y consigues
volumen” (EB1). Una opinión matizada desde la IAC al plantearse si la
rentabilidad debe ser “estrictamente
económica y no social” (EB5). No obstante, y recuperando el discurso más
crematístico, por volumen se
refiere al número de pedidos que se han de realizar por turnos.
Esto explica su queja, “hasta que no consigues un
número de pedidos razonables tienes
que tener a alguien en ese turno, aunque solo haya un pedido, pues es
una inversión en fuerza de trabajo
considerable”, por lo que señala algún ejemplo de cómo deben ser las
cosas, “los viernes hay más alta
demanda y ahí sí puede ser rentable un turno”. Además, se atreve a hacer
un cálculo de coste-beneficio, “con
dos o tres pedidos por hora. Estos ya te dan un margen de rentabilidad”
(EB1). No obstante, señala que en
este servicio del delivery ellos son competitivos frente a las
grandes plataformas de sector.
Esta capacidad de competir es refrendada por otro de
los entrevistados, quien señala
que, desde su incorporación contractual a la cooperativa, apenas un año
después de su creación, “se ha
crecido mucho (en facturación)”. Para valorar el crecimiento, hace
referencia al número de vehículos de
transporte disponibles, y señala que en dos años han pasado de dos
bicicletas, “a las actuales diez
existentes” (EB3). A modo de simple apunte, “una bicicleta de carga te
cuesta alrededor de 6.000 euros
(EB1).
También han crecido en servicios, “desde los que
hacíamos a los que hacemos ahora, han
crecido significativamente”. Una idea refrendada por el portavoz de uno
de sus establecimientos
colaboradores, quien opina que gracias a la colaboración con Mensakas
abrieron nuevas líneas de negocio como
el catering, “nosotros no lo hacíamos antes de entrar en contacto con
ellos” (EB4). En este sentido de
competitividad se acude a lo que Philipp et al. (2021)
han definido como la
diferenciación en el mercado.
En nuestro caso, esta distinción se basa en el uso de
criterios de proximidad,
ambientales y de índole social, tal como lo señala uno de los miembros
de Mensakas, “les exigimos el
cumplimiento de pequeñas normas sociales y demás, ¿no? O sea, nosotros
nunca querríamos trabajar con grandes
empresas, tipo McDonald’s, por el tipo de producto que realizan que no
está dentro de nuestra línea, ¿no?”
(EB2). En la misma línea el caso de Zámpate, “los colaboradores firman
un contrato con unas cláusulas muy
concretas. Por ejemplo, sobre el trato con el personal en los
restaurantes. El trato de los jefes con sus
trabajadores debe ser adecuado, etc., para nosotros las personas están
en el centro” (EZ2).
Otro de los entrevistados ahonda en este tipo de
exclusiones “dijimos no a
colaboraciones como el llevar la ropa de cama usada de los pisos
turísticos de AirBnb” (EB3). Opinión
refrendada por el portavoz de un establecimiento colaborador, “por
nuestra influencia política predicamos el
producto de proximidad y ecológico” (EB4). En este sentido, apunta a
otro de los aspectos reseñados por Philipp et al. (2021)
, el apoyo a la localidad y la promoción del consumo de barrio,
“(optamos) por un producto de proximidad hecho por gente, por ejemplo, a
modo privado, o que han montado un
establecimiento para salir adelante, ¿no?” (EB2). Una puesta a
disposición para colaborar que recuerda la
formulación de Stocker y Takara (2019) , para quienes
fomentar el sentido de comunidad
aumenta su capacidad competitiva, al menos a nivel local, lo que es
apoyado desde Zampate, “nos interesa lo
local, el barrio, muchos de nosotros nos conocíamos previamente a la
constitución de la cooperativa” (EZ3).
“No somos un algoritmo”
Vinculado a la rentabilidad del negocio, se encuentra
el asunto del uso de tecnología a
la hora de gestionar los repartos. En este sentido, la creatividad ha
consistido en humanizar el algoritmo,
de tal forma que las decisiones que se toman no sean estrictamente
tecnológicas. De esto hacen buena gala
ambos, “no hay ningún tipo de algoritmo. Tenemos a una persona que es el
dispatcher, que es la
persona que está detrás de la plataforma”. Esta persona “recibe el
pedido y se lo asigna al repartidor que
toque” (EB3). Evidentemente, esto se realiza en función del turno y de
la carga de trabajo que tenga el
repartidor. En la misma línea, otro de los socios señala que los turnos
de trabajo “se regulan según una
aplicación, que utilizábamos en Deliveroo, que se llama Staffomatic”
(EB1). Una propuesta idéntica a la de
Zámpate, “no somos un algoritmo, somos las personas las que gestionamos
las horas de pedido” (EZ3).
Como vemos, la resistencia creativa se basa en no ser
usados por el algoritmo, además de
la capacidad de poder autoorganizar los tiempos, en la línea apuntada
por Sørensen y Wiksell
(2019) . En este sentido, los socios comentan que “tenemos una
aplicación que se llama Coopcycle, que
es abierta y se ha creado en Europa, que se ha creado en París (…) para
combatir todo lo que estaba
sucediendo en otras plataformas” (EB2).
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En el caso de Zámpate, también usan la citada aplicación. Ambas
propuestas colectivas parecen
corroborar los señalado por Frenken et al. (2017) ,
para quienes las cooperativas de
plataforma pueden hacer un buen uso de las TIC para ampliar y
contrarrestar las prácticas de las plataformas
con fines de lucro, mientras se benefician de la misma tecnología.
No obstante, y a pesar de utilizar un software de
código abierto, tienen algunos
problemas para su financiación. “La aplicación el primer año fue gratis.
Luego tienen que pagar un 2,5% de
los beneficios. En la última reunión, quedaron que cada cooperativa paga
500 euros fijos al año y 2,5% de
beneficios” (EZ1). En una línea similar se manifiestan desde Mensakas,
“el algoritmo cuesta mucho dinero”
(EB1).
Así pues, y a pesar de la existencia de ciertas
quejas, podemos colegir que estas
cooperativas han evidenciado el potencial uso social de las Apps., pues
las utilizan para ayudarse de ellas
a la hora de gestionar pedidos. En concreto, las utilizan para mejorar
los tiempos de preparación, de espera
y de llegada a domicilio. En definitiva, para que “el compañero que está
en la calle que haga los menos
kilómetros posibles. La seguridad es muy importante. Más de 3 horas en
bici es un entrenamiento duro” (EZ3).
Como vemos, se trata de construir una solución ética que evita la
explotación del trabajo digital en la
línea de lo señalado por otros investigadores (Schneider, 2018).
Condiciones laborales dignas. Trabajo digno versus explotación
flexible
El último de los aspectos a analizar es la cuestión
laboral, siendo en el que más se
puede apreciar la resistencia creativa, pues estas cooperativas nacieron
para generar puestos de trabajo
dignos. Para ello, han enfrentado su propio modelo al de las grandes
plataformas de pedidos, basadas en un
uso claramente ilegal de la flexibilidad vehiculada a través de los
(falsos) autónomos.
6
Es decir, buscan ofrecer mejores condiciones para los trabajadores
en términos de protección,
beneficios, salarios justos, seguridad laboral y apoyo sindical (Stocker y Takara, 2019;
Saner et al., 2019), frente a las condiciones que
parecen inmutables de las grandes
compañías del sector.
En este sentido, la estrategia creativa se centra en
aprovechar la legislación laboral,
por lo que seleccionan aquellas opciones normativas más favorables, y
mejorar lo estipulado por la
legislación. Desde Mensakas, y a modo de ejemplo, optan por rehuir de la
opción del trabajador autónomo: “no
se toca para nada el Régimen especial de autónomos, no lo queremos ni
oír” (EB2). Y en cuanto a las mejoras,
ellos pertenecen al convenio colectivo de Correos y Transporte, pero
señalan que “estamos por encima de
convenio a nivel salarial”. También tratan de incorporar colectivos
históricamente minusvalorados como son
las mujeres, quienes cobran un 5% más que los hombres al objeto de
equiparar por género la plantilla, “ya
nos gustaría tener el 60-70% de mujeres, pero no llegamos” (EB2). En su
apuesta por la mejora de la calidad
de vida de sus trabajadores, su deseo es el de incrementar el sueldo.
En relación con los salarios, la media de trabajo de
todos los que trabajan en la
cooperativa “serían de unas 18 horas, de todos los que estamos”, esto
supone “en jornada completa, cuarenta
horas, los hombres cobramos 1.080 euros y las mujeres cobran 1.144”
(EB2). La negociación colectiva salarial
se lleva a cabo “de forma asamblearia” (EB1). Esta gobernanza
democrática está vinculada a garantizar una
mayor satisfacción entre los trabajadores (Saner et al.,
2019).
En Zámpate, se produce una cuestión paradójica de
autoexplotación: mejores condiciones
de trabajo para los asalariados que para los propios socios
cooperativistas. Los asalariados cobran según
convenio, pero los socios lo hacen por debajo del SMI, más el coste de
la cuota del autónomo. Sin embargo,
prevalecen las condiciones de trabajo, “la seguridad por delante de ese
pedido. La diferencia primero las
personas y luego los números” (EZ2).
