LOS DILEMAS DE LOS COMUNES Y EL DEPORTE COOPERATIVO

En las dos últimas décadas, el análisis de los llamados “bienes comunes”¹ y la discusión en torno a sus repercusiones se ha convertido en un elemento central en numerosas disciplinas sociales y humanísticas, desde la economía y la sociología hasta el derecho pasando por la filosofía (Mattei, 2013; Rendueles y Subirats, 2017; Angelis, 2017). De igual modo, el análisis de las potencialidades de las instituciones sociales vinculadas a los comunes ha llegado a ser una herramienta central de las críticas más propositivas de los procesos de mercantilización contemporáneos (Harvey, 2011, 2012; Hardt y Negri, 2009). La razón es doble. Por un lado, los comunes permiten identificar mecanismos deliberativos exitosos de suministro de bienes y servicios y de coordinación colectiva, lo que cuestiona la tesis de la universalidad de la racionalidad mercantil moderna y la insustituibilidad del mercado como mecanismo de organización social eficiente a gran escala (Polanyi, 2009). En segundo lugar, las teorías de los comunes suelen subrayar las dimensiones más negativas de la burocracia –tanto en términos de ineficacia como de autoritarismo– siguiendo un patrón muy consensual en las ciencias sociales críticas y las políticas antagonistas contemporáneas (Du Gay, 2012; Alonso y Fernández, 2018). A diferencia de las instituciones público-estatales convencionales, los bienes comunes no dependen de una instancia redistributiva central y de una estructura de autoridad burocrática, es decir, como expone Mattei (2013), los bienes comunes permiten evitar la dependencia de la discrecionalidad de las administraciones públicas.

Las defensas de la capacidad de los comunes para suministrar alternativas a algunos de los problemas relacionados con los procesos de mercantilización de las últimas décadas se han enfrentado, sin embargo, a la dificultad de mostrar su viabilidad en las sociedades de masas contemporáneas. Los ejemplos pioneros de commons exitosos pertenecen a sociedades tradicionales o rurales con una fuerte estructura comunitaria (Summer, 2005; Ostrom, 1990). La inmensa mayoría de los comunes que los investigadores han identificado han sido creados en sociedades premodernas caracterizadas por relaciones interpersonales muy densas, con lo que ello conlleva en términos de limitaciones a la independencia individual. ¿Qué capacidad expansiva tienen este tipo de estructuras normativas en sociedades individualistas, dinámicas y complejas?

En general, en la literatura reciente no es fácil encontrar análisis de casos de bienes comunes exitosos –esto es, capaces de evitar la “tragedia de los comunes”– masivamente incorporados a las vidas cotidianas de los habitantes de las sociedades industriales. Existen en nuestro tiempo, desde luego, prácticas colaborativas eficaces y masivas caracterizadas, además, por formas de capital social “puente” (bridging) (Putnam, 2002). El mejor ejemplo, seguramente, sean las cooperativas laborales, una realidad consolidada, implantada socialmente y que en regiones como el País Vasco suponen un porcentaje muy significativo de la actividad laboral y productiva (Wright, 2014). No obstante, se trata de organizaciones sobreinstitucionalizadas y burocratizadas: muchas de las grandes cooperativas laborales son organizaciones formales parecidas a empresas públicas participativas y parcialmente democratizadas, tanto por su tamaño como por el nivel de racionalización de su funcionamiento interno (Rendueles, 2017). En el extremo contrario, podemos encontrar organizaciones espontáneas poco o nada burocratizadas pero sí, en cambio, atomizadas, fugaces o minoritarias que, en ocasiones, se piensan a sí mismas como “grietas” (Holloway, 2011) o experimentos de alternativas a los modos de vida dominantes. Es el caso de algunos huertos urbanos, de algunas expresiones culturales cooperativas o de la colaboración digital (Ostrom y Hess, 2006; Morán y Fernández Casadevante, 2016; Observatorio Metropolitano de Barcelona, 2014).

En este artículo examinamos un terreno infraanalizado que, sin embargo, podría ser un caladero interesante de prácticas colaborativas contemporáneas cercanas al modelo original de los commons: el deporte cooperativo o colaborativo moderno, esto es, un conjunto de experiencias deportivas colectivas que: a) exigen un alto nivel de colaboración, compromiso e institucionalización, b) están incrustadas en las vidas cotidianas de sus participantes y c) se resisten, en diversa medida y más o menos explícitamente, a los estándares de racionalidad burocrática o mercantilización características del asociacionismo deportivo convencional o del deporte profesional. Los estudios de historia y sociología que se centran en los aspectos colaborativos del deporte rara vez analizan explícitamente su congruencia con los sistemas comunales, incluso si abordan aspectos importantes en estas instituciones (Jarvie, 2003; Kidd y Donnelly, 2000; Riordan y Krüger, 1999)². En realidad, muchos análisis de sociología del deporte tratan las prácticas deportivas como un espacio de competición intenso. Desde las perspectivas más críticas o politizadas, a menudo el deporte es entendido como una especie de reproducción durante el tiempo de ocio de la competencia del mercado (Perelman, 2014; Corriente y Montero, 2011; Collins, 2013; Cruz, 2016; Brohm y Ollier, 2019). Y es cierto que las prácticas deportivas, enormemente difundidas en nuestras sociedades, constituyen una excepción significativa respecto a otras experiencias culturales, en las que los procesos de jerarquización –que pueden llegar a ser extremos– se basan más bien en el estatus y carecen de mecanismos competitivos claros y abiertos (Bourdieu, 1979). En ese sentido, en las prácticas deportivas se plantean preguntas muy explícitas acerca del sentido, el alcance y los límites de la colaboración y su relación con la competencia y el mercado. Una inmensa cantidad de personas dedica una parte significativa de su tiempo libre al deporte pero el crecimiento de la presencia de la actividad deportiva en la sociedad en las últimas décadas se ha dado, sobre todo, por el lado del consumo de espectáculos deportivos de élite muy mercantilizados (Cruz, 2016; Trillas, 2018)³. Por otro lado, en el campo del deporte las actividades de los amateurs están mucho más normalizadas que en otras prácticas sociales y culturales, como las artes plásticas o la literatura. Al menos en algunos casos, llamamos “deporte” con igual legitimidad tanto a las actividades informales cotidianas de millones de personas como a las prácticas intensas de los deportistas de élite.

El objetivo de esta investigación es exploratorio. Aspiramos a esbozar un mapeo preliminar de algunas características del deporte cooperativo en España como una realidad institucionalmente compleja atravesada por tensiones específicas que, sin embargo, pueden iluminar algunas de los dilemas que atraviesan las teorías contemporáneas de los recursos de uso común: la dificultad para generar compromisos estables en contextos sociales individualistas, los problemas de monitoreo de los free riders o gorrones, la relación con el mercado y las agencias burocráticas, la relación con el activismo político, etc. En ese sentido, este texto se mueve en un terreno teórico híbrido entre la sociología del deporte y el análisis institucional de los bienes comunes, movilizando así dos repertorios conceptuales que sólo en parte se solapan, lo que sin duda conlleva algunas tensiones argumentativas⁴.

CUESTIONES METODOLÓGICAS

La investigación está basada en nueve estudios de caso analizados mediante técnicas de análisis sociointerpretativo (Alonso, 2013) cercanas a la descripción de Denzin y Lincoln (2000, pp. 4-6) de la práctica de la investigación cualitativa como una forma de “bricolaje” que ensambla un conjunto de representaciones a fin de resolver una serie de problemas concretos. Evidentemente, se trata de una muestra limitada que reduce aún más las ya exiguas posibilidades de generalización a partir de los estudios de caso (Stake, 1999). El objetivo de este artículo es, más bien, identificar aquellas dimensiones de las prácticas deportivas cooperativas que guardan relación con problemas teóricos habituales en las teorías contemporáneas de los bienes comunes pero que han circulado por debajo del radar académico. En ese sentido, hemos optado por una cierta contención teórica y el uso de verbatims relativamente largos a fin de mostrar propedéuticamente la riqueza etnográfica de este campo infraestudiado. Es importante señalar que nos hemos enfrentado a limitaciones metodológicas significativas que guardan relación con algunas características del objeto de estudio: no sólo hemos analizado prácticas colaborativas con muy baja visibilidad pública y difíciles de rastrear sino que, en algunas ocasiones, sus participantes son renuentes o abiertamente hostiles a cualquier tipo de difusión de su actividad desde instituciones académicas o medios de comunicación. Todas las experiencias finalmente incluidas en este estudio proceden del área metropolitana de Madrid, con la excepción de la Unión Club Ceares de Gijón y el Gimnàs Social Sant Pau de Barcelona. Los casos han sido analizados a lo largo de 2019 y son los siguientes:

1. Liga Cooperativa de Baloncesto de Madrid (LCB). Se trata de una liga de baloncesto no oficial organizada asambleariamente y con una fuerte vocación social. Los equipos son mixtos, la participación es gratuita y los equipos se autoarbitran en las competiciones. Se fundó en 2012 y en la actualidad juegan unos 35 equipos de todo Madrid (llegaron a ser 48 en temporadas pasadas), con una participación de entre 400 y 500 personas al año y unos 6.000 partidos jugados a lo largo de ocho temporadas. La liga funciona a través de comisiones de trabajo en las que los equipos están obligados a participar.

2. Liga de Futbol Popular de Vallekas (LFPV). Es una liga del barrio madrileño de Vallecas en funcionamiento desde 2014. Los equipos son mixtos. Participan entre 18 y 20 equipos, unas 200 personas. Es gratuita y está dividida en comisiones en las que es obligatorio participar. Mantiene una relación regular con algunos colectivos sociales del barrio, como las asociaciones de activistas por los derechos en materia de vivienda.

3. Colectivo de Boxeo de La Ingobernable (CBI). Se trata de un grupo de entrenamiento asambleario vinculado al Centro Social Autogestionado La Ingobernable, una okupación del centro de Madrid. Participan en él de forma regular entre treinta y cuarenta personas. La actividad es gratuita pero se exige la participación en algunas de las actividades del centro social. Es una experiencia que se inscribe en una red amplia de gimnasios de boxeo y artes marciales que se están generalizando en centros sociales de toda España y que en ocasiones incluso organizan sus propias ligas y veladas de boxeo.

4. Escuela Deportiva Atalaya (EDA). Es un gimnasio popular autogestionado de Vallecas ubicado en el Centro Social Okupado La Atalaya. Desde 2016 desarrollan actividades de Muay Thai, K1, Boxeo, Aikido y musculación. La escuela se organiza asambleariamente y ofrece clases por las mañanas y por las tardes de lunes a viernes. Las clases siempre son guiadas por un miembro de la escuela, a veces por una persona fija y en otras hay cierta rotación. Los miembros de la escuela se encargan de las labores de mantenimiento y limpieza de los espacios deportivos.

5. Roller Derby Madrid (RDM). Es un club de roller derby, un deporte de contacto mayoritariamente femenino que se juega sobre patines. Desde 2012, es uno de los dos clubes que existen en Madrid y compiten a nivel nacional e internacional, lo que requiere de una compleja logística: entrenamientos, viajes, alojamiento de equipos rivales, etc. Es un equipo completamente autogestionado cuyas entrenadoras son jugadoras del club elegidas democráticamente para desempeñar esa función. Forman parte del club unas 40 mujeres, divididas en dos equipos, que contribuyen económicamente con una cuota y están obligadas a participar en las distintas comisiones del club.

6. Liga Fulanitadetal (LFT). Se trata de una liga privada de fútbol femenino con una fuerte vocación social relacionada con el movimiento LGTBI. Surgió en 2007 en el entorno de un bar del barrio madrileño de Chueca y ha sido impulsada por dos personas que se ocupan de la organización. Cada temporada juegan entre 20-25 equipos y en cada equipo un máximo de 20 jugadoras, unas 500 personas. Las jugadoras pagan una cuota de unos 55 euros al año. La liga tiene una importante actividad digital y su nivel deportivo es alto, pues en la liga participan jugadoras que pasaron hace años por la primera división.

7. El Club de Golf de Pozuelo de Alarcón (CGPA). Es un campo de golf rústico autogestionado y ubicado, sin permiso oficial, en un descampado propiedad del Ayuntamiento de Pozuelo. El campo, de nueve hoyos, está reconocido por la Federación Madrileña de Golf. Las instalaciones las cuidan los propios socios, algo menos de cien, que abonan una cuota de 12 euros al mes. La mayor parte de los asociados son jubilados de clase trabajadora, en algunos casos, antiguos caddies de los clubes de golf cercanos (Pozuelo de Alarcón es una de las localidades con renta per cápita más alta de España). El club organiza competiciones, tanto masculinas como femeninas, los fines de semana.

8. Unión Club Ceares (UCC). Se trata del club de fútbol de Ceares, un barrio de clase trabajadora de Gijón. Se fundó en 1946 y sufrió un lento declive desde los años noventa. En 2011 un grupo de socios jóvenes se hizo con el club y le dio un giro participativo y social. Formalmente es un club convencional que juega oficialmente en la Tercera División masculina y la Segunda División femenina. Sin embargo, tiene un funcionamiento marcadamente asambleario, un cuestionamiento explícito de las lógicas convencionales del futbol comercial y una profunda vocación política.

9. Gimnàs Social Sant Pau (GSSP). Se trata de una experiencia de economía social y solidaria surgida de la quiebra en 2012 de un antiguo gimnasio privado ubicado en el barrio del Raval de Barcelona. Los trabajadores de la empresa adquirieron el gimnasio en una situación económica crítica y en 2016 lo convirtieron en una cooperativa en la que participan en torno a 10 personas. El Gimnàs ofrece tanto servicios deportivos como un lugar donde asearse (18.000 duchas al año) a personas en situación de calle. De hecho, sólo 400 de sus 1.300 socios pagan, con una gran flexibilidad de tarifas. Muchos de los otros 900 socios son personas derivadas al club por todo tipo de organizaciones sociales y asistenciales de Barcelona. Además, aceptan personas en situación irregular, sin ningún tipo de papeles ni cuenta bancaria, y tienen políticas inclusivas para las personas trans.

En la selección de estas experiencias se empleó una técnica de muestreo de bola de nieve y se tomó en consideración la variedad deportiva y social –básicamente la clase social, las relaciones de género, el capital social y la intencionalidad política– pero, sobre todo, se trató de conseguir que permitiera analizar el abanico de mecanismos institucionales que generan los espacios cooperativos y los diferentes problemas y soluciones organizativos que afrontan. Las distintas experiencias de deporte colaborativo fueron analizadas a través de entrevistas personales, observación participante y análisis de documentación, tanto la que producen los propios colectivos como la aparecida en la prensa generalista. Debido a las dificultades metodológicas antes mencionadas, dos de los casos estudiados –la Escuela Deportiva Atalaya y Club de Golf de Pozuelo de Alarcón– no dieron lugar a entrevistas utilizables con garantías y se estudiaron a través de la observación directa y de fuentes secundarias (esto explica su ausencia en la Tabla 1).

Tabla 1. Entrevistas realizadas

Nº	Duración aproximada (minutos)	Edad aprox.	Sexo	Perfil entrevistada/o
E1	90	28	H	Jugador de la Liga Cooperativa de Baloncesto
E2	70	30	M	Jugadora de Roller Derby Madrid
E3	40	27	M	Jugadora de Roller Derby Madrid
E4	90	26	H	Miembro de la junta directiva de Unión Club Ceares
E5	55	28	H	Miembro del Colectivo de Boxeo de la Ingobernable. Ejerce el rol de entrenador
E6	65	26	H	Promotor y jugador de la Liga de Futbol Popular de Vallekas
E7	75	36	M	Promotora de la Liga Fulatina de Tal
E8	40	38	H	Cooperativista del Gimnàs Social Sant Pau

Fuente: elaboración propia.

RANGOS DE COOPERACIÓN

En el deporte amateur existe una enorme cantidad de prácticas colaborativas pero la estructura institucional –las normas que estructuran esas prácticas– en la que se insertan varía mucho, lo que se refleja en sus expresiones organizativas. En primer lugar, tenemos las prácticas más individualistas, espontáneas y esporádicas. Se caracterizan por su carácter episódico y escasamente integrado en una estructura normativa o en procesos de socialización secundaria. Eso no significa que sean contribuciones poco costosas, pero sí suelen mostrar un bajo grado de compromiso⁵. Dicho de otro modo, ese tipo de colaboraciones son entendidas como aportaciones personales –de motivación ética o de cualquier otro tipo– coordinadas a través de alguna estructura técnica o procedimental. Los ejemplos más extremos están vinculados a la cooperación digital, como los runners que suben sus rutas de carrera a páginas web como Runmap o los montañeros que cuelgan sus rutas en Wikiloc. Estas prácticas no son triviales y pueden llegar a implicar una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. Muchos montañeros documentan con mucho detalle sus rutas de montaña y, de hecho, el auge de Wikiloc se ha llegado a relacionar con el declive de los clubes de montaña tradicionales y con una vivencia más individual del montañismo (Batalla, 2019, p. 49).

Los deportes de equipo también pueden adaptarse a esta estrategia de bajo compromiso colectivo. Un ejemplo sencillo es la práctica informal de acudir a una cancha de fútbol o baloncesto en momentos en que, de manera espontánea, distintas personas se reúnen habitualmente para jugar partidos improvisados. Un escalón por encima en cuanto a organización están las listas de Whatsapp en las que se organizan partidos informales de fútbol o baloncesto con participantes que van cambiando en cada ocasión: alguien propone una cita para un partido en una lista y cuando se apunta el número suficiente de personas para formar los dos equipos se cierra la convocatoria. En el extremo opuesto se encuentran el asociacionismo clásico y las actividades deportivas organizadas por instituciones públicas, como ayuntamientos o federaciones, así como las ligas privadas amateur que están proliferando como alternativa a la monotonía y la escasez de plazas en las ligas municipales. Lo característico en este último caso es que algunos miembros del grupo están profundamente implicados en la organización o dirección de la actividad –profesionalmente o no– pero el compromiso del resto puede ser muy bajo sin que esto resulte problemático. Se acepta que existe un grupo de personas encargadas de la organización y que el resto puede, e incluso debe, asumir una posición más pasiva, como usuarios de esas actividades.

El deporte cooperativo se posiciona en algún punto entre ambos extremos, compartiendo en ocasiones algunos de sus dilemas. Desde un punto de vista organizativo, todas las experiencias cooperativas analizadas aquí parten de la autocomprensión de que un rasgo distintivo de sus dinámicas es la implicación en el proceso de organización, al menos como ideal, de todos los participantes. Pero las materializaciones de esa aspiración son muy diferentes. En el polo más asambleario y cooperativo estarían casos como el de la Liga Cooperativa de Baloncesto (LCB) o la Liga de Futbol Popular de Vallecas (LFPV), con una compleja estructura interna en la que es preceptivo participar para formar parte de la liga:

LCB: “Empezamos un verano de 2012 cuando un chaval que tenía dos grupos de amigos, del barrio y del trabajo, los juntó y quedamos a jugar dos días en una cancha de[l barrio madrileño de] Prosperidad. Nos costaba ser 5 contra 5 y dijimos, ¿por qué no montamos algo que podamos jugar contra otro grupo de colegas, de buen rollo, pero que no seamos siempre los mismos y sea algo más estructurado. (…) Creamos una organización interna dividida en “familias”, así es como lo llamamos. Cada equipo tenía que meterse en una de las familias, para que fuera más difícil evitar las tareas. Seguimos con esa organización. Tenemos una familia de “gestión”, en la que algunos participamos voluntariamente, esa no cuenta por tu equipo. Somos quienes leemos el correo, quienes hacemos el calendario, lanzamos la nueva temporada, preparamos tres asambleas generales al año. Otra familia es la de “actividades”, que se encarga de los eventos que hacemos todos los años. Otra familia muy activa es la de “barrios”, que intenta hacer trabajo de mapeo de canchas y elaborar informes para las juntas municipales sobre su estado. (…). También está “convivencia” para gestionar conflictos tanto en partidos, entre jugadores, como de falta de participación de algún equipo” (E1).

LFPV: “Nos organizábamos en tres comisiones de trabajo. “Vallekas en juego” era un altavoz para que los colectivos y asociaciones del barrio, como la Plataforma de Afectados por la Hipoteca, se pudieran dar a conocer en el entorno de la liga. (…) Un colectivo ponía una mesa y daba información a la gente de la liga durante tres domingos de un mes y luego el último del mes la gente de la liga visitábamos su centro social o la entidad que fuera. En segundo lugar, estaba “Difusión y comunicación” (…) y, por último “Logística”, que se encargaba de llevar las redes, los balones, etc., a los días de partido. También de llegar un rato antes y preparar y limpiar un poco la cancha” (E6).

Un segundo ejemplo de implicación intensa y generalizada en la organización es Roller Derby Madrid (RDM). En este caso, se trata de un club competitivo, cuyos dos equipos entrenan regularmente y participan en ligas y clasificaciones internacionales. No obstante, a diferencia de lo que ocurre en otros deportes, la participación en el club implica asumir una gran cantidad de labores de gestión.

RDM: “Todo se basa en la autogestión. Todo lo organizamos nosotras. Todo lo pagamos nosotras. Hay un comité de eventos, un comité de comunicación, un comité de tesorería… (…) Nosotras pertenecemos a la WFTDA, una asociación de roller derby de mujeres a nivel mundial. Nosotras mismas nos encargamos de contactar con otros equipos para organizar los partidos. Miramos el ranking europeo de equipos, buscamos equipos de nivel similar y el comité interligas, que es el que se ocupa de esto, contacta con ellas. Cuando viajamos, nos pagamos todo nosotras. Logísticamente es muy complicado. Invierto el mismo tiempo en mi trabajo que en el roller derby, a veces más. Nos lo tomamos en serio y trabajamos por ello” (E3).

La razón de esta sobreimplicación es que RDM –al igual que la LCB y la LFPV– tiene que crear sus propias condiciones de competición. En el caso de la LCB y la LFPV por voluntad propia, pues la estructura cooperativa es la propia liga –no necesariamente los equipos, en cuyo funcionamiento interno la liga no interviene– y existen alternativas municipales o privadas. En el caso de RDM, la razón es que se trata de un deporte muy nuevo en España, para el que no existe una estructura federada convencional que se encargue de organizar la competición⁶.

En el extremo opuesto estaría la Liga Fulanita de Tal (LFT), el Gimnàs Social Sant Pau (GSSP), el Club de Golf de Pozuelo de Alarcón (CGPA) y La Unión Club Ceares (UCC). En el primer caso, la organización está completamente centralizada por dos personas que promueven y aprecian la cooperación pero que entienden que debe estar integrada en una estructura burocrática eficaz. Otro tanto ocurre con el segundo caso, que es una cooperativa laboral con una fortísima dimensión social pero claramente profesionalizada. La organización del Club de Golf de Pozuelo, muy estable en el tiempo, se basa en el bajo nivel de tareas que exige la cooperación –pequeños trabajos de mantenimiento del campo de golf– y la disponibilidad de tiempo libre de los socios –en buena medida jubilados– que, además, se identifican vivencialmente con el club –algunos de ellos son caddies profesionales jubilados– (Miranda, 2009; Borasteros, 2018; Matallanas, 2009). El cuarto caso es más peculiar: el Ceares es un club de fútbol autogestionado por sus socios pero que cuenta con un presupuesto notable, al menos en comparación con otras experiencias cooperativas, y que debe interaccionar con clubes convencionales en el complejo mundo de las federaciones y las ligas de fútbol, donde existen importantes intereses económicos que en ocasiones entran en conflicto con los valores cooperativos. Se trata de un caso muy distinto, incluso opuesto, al de RDM, la LFPV o la LCB: la mayor parte de clubes que forman parte del llamado movimiento de “futbol popular” (Numerato, 2015; Brown, 2007) en España han surgido a partir de estructuras previas convencionales, en un momento de crisis de un club tradicional a la que los socios responden haciéndose cargo del club de forma autogestionada (Abejón, 2016; Vallejo, 2019; Uribarri, 2018):

UCC: “Empezamos un poco por casualidad. El Ceares iba a desaparecer porque no le interesaba a nadie. El dueño era el principal hostelero del barrio y tuvo una gestión en la que fue perdiendo cada vez más gente. En la última asamblea fueron diez socios, uno de los cuales, el actual vicepresidente, decidió impulsar un proceso de refundación. Llamó a amigos que conocía de coincidir en bares, manifestaciones, conciertos, en el fútbol… Era una directiva sin experiencia que, de una manera muy inocente, creó el club como creía que debía ser. (…) En un principio era un caos, cada uno a su aire y que sea lo que Dios quiera. A base de ensayo y error encontramos un modelo. Los primeros meses no teníamos ni reunión de directiva. Era muy tierno pero un desastre. Queríamos que los socios participasen pero no sabíamos cómo. Llegamos a hacer asambleas mensuales de todos los socios para decidir muchas cosas. No era operativo. La realidad nos fue guiando y ahora las hacemos cada tres meses. Esto fue en el 2011. No tuvo relación directa con el 15M pero seguramente no fue casualidad que empezáramos entonces” (E4).

El Grupo de Boxeo de La Ingobernable y la Escuela Deportiva Atalaya se encuentran en una posición intermedia puesto que los niveles de organización y el número de tareas son menores que los de las ligas y Roller Derby Madrid pero, al ser su actividad también completamente autogestionada, no existe una delegación de las actividades en un grupo de personas concreto salvo, en ocasiones, la figura del entrenador.

IMPLICACIÓN

El problema básico que describen muchos participantes en experiencias de deporte cooperativo es el de conseguir que todos los participantes se impliquen en las tareas de gestión. El patrón habitual suele ser que existe un núcleo de personas muy comprometidas que acumulan una gran carga de trabajo entre las que, paradójicamente, se incluye la de tratar de animar o movilizar al resto de la gente para que participe. De hecho, los conflictos referidos decrecen mucho allí donde las tareas comunes de gestión son mínimas o donde existe una estructura burocrática clara.

LFPV: “Cada comisión se reunía más o menos una vez al mes. Justo esa fue nuestra principal lucha el tercer año, ya que nos pusimos más estrictos con el tema de las asambleas y llegamos a obligar a tener que ir a las asambleas. En lugar de pagar dinero esta era la contraprestación. Como este era un proyecto participativo decidimos que había que participar. Si no, te podías ir a los otros modelos de liga ya existentes en los que tienes que pagar. Este fue el año que menos funcionó porque algunas comisiones sí funcionaban y otras no. La gente más involucrada nos dividimos y nos pusimos en las diferentes comisiones ya que también otro objetivo primordial de ese tercer año era que el liderazgo que teníamos las cuatro o cinco personas que iniciamos la Liga desapareciera y fuera sustituido por el grupo. Esto no funcionó. (…) Había equipos de la Liga que nos echaban en cara que nosotros hacíamos lo que queríamos cuando en realidad nosotros lo que queríamos era suprimir nuestros liderazgos” (E6).

Se trata de un problema clásico en la mayor parte de sistemas de gestión de recursos comunes tradicionales que, para abordarlo, han instituido procedimientos de vigilancia y sanción que garanticen niveles aceptables de participación. Ese es también el caso de las experiencias deportivas analizadas aquí, que han impulsado diversos mecanismos de supervisión o penalizaciones. En todos los casos estudiados aquí estos dispositivos de vigilancia han demostrado escasa eficacia:

RDM: “Tenemos un programa que se llama Podio y ahí deberíamos registras las horas de trabajo externas al entrenamiento. Yo soy del comité de eventos y tengo que trabajar ciertas horas al mes. Pero eso está abandonadísimo. Hay gente que no trabaja. Los que trabajan no apuntan las horas. Y os digo que somos la liga que mejor funciona de España. No me quiero imaginar en otras ligas más pequeñas donde tres o cuatro personas se comen todo el trabajo. Nosotras tenemos varios comités pero a veces es desesperante. Me gusta que seamos nosotras las que lo organizamos todo y sea autogestionado Pero es verdad que a veces es muy frustrante. Es mucho más fácil estar en un club convencional o en una federación, olvidarte de todo y sólo dedicarte a jugar (…) No todo el mundo tiene la misma implicación con el roller derby Y a veces es difícil tirar para adelante. Alguna gente estamos a tope y otros a los que, en cambio, sólo ves tres veces al mes. Y te enfadas y no lo entiendes pero la gente tiene su vida, y su trabajo” (E3).

LCB: “Llegamos al punto de poner obligatorias las asambleas generales. Porque había muchos equipos que no iban pero sí iban a jugar los partidos. Nosotros apostábamos por una labor colaborativa y no queríamos hacer el trabajo por los demás. (…) Cuando nos dividimos en “familias” se consiguió algo más de participación pero un poco con el látigo. Arrastramos ese problema de participación. En muchos equipos pasa que sólo curra uno, se quema y acaba desapareciendo el equipo. De hecho, sólo quedan dos equipos de la primera temporada. Queremos pensar qué hacer para conseguir que los equipos se involucren y qué pasa si no se quieren involucrar. No hemos encontrado el mecanismo para penalizar a la gente que sólo quiere jugar al baloncesto. Porque nosotros entendemos el proyecto como un proyecto social y hay otros equipos que lo entienden como una liga de baloncesto” (E1).

De hecho, es llamativo que los problemas relacionados con la implicación parecen atenuarse mucho no sólo en proyectos burocratizados, como la LFT, sino también en aquellos proyectos que se insertan dentro de una plataforma más amplia de cooperación política. Un ejemplo es el de los clubes de boxeo y artes marciales que están surgiendo en centros sociales okupados, como el Colectivo de Boxeo de La Ingobernable (CBI) o la Escuela Deportiva Atalaya (EDA).

CBI: “Aunque intentamos que sea lo más horizontal posible, hay gente a la que le cuesta mucho tomar la iniciativa y que se acostumbra a que haya ciertas personas que llevemos el peso de la sesión. Aun así, siempre animamos a que la gente diga si cree conveniente hacer cambios o lo que sea y a que exprese lo que quiere cada día, es decir, si viene con ganas de un entrenamiento con más o menos ritmo. (…) La forma de retorno del colectivo al espacio es cubrir un turno de barra al mes, aunque como el colectivo es amplio pues ha habido veces que lo hemos hecho más veces. Está bien porque participar en el turno permite implicar a la gente más con el espacio, conocemos otras actividades que se hacen aquí y nos divertimos. También tenemos el compromiso de sumarnos a las convocatorias que pueda haber desde la Ingobernable y por supuesto hay libertad para proponer lo que queramos. Al principio de las clases intentamos hablar de que esto no es un gimnasio, en el sentido de que no es para que la gente venga con su ropa, entrene y se vaya rápido sino que entienda y conozca el espacio, sus actividades y que lo pueda disfrutar” (E5).

Es cierto, por supuesto, que en este último caso las labores de gestión son mucho menos gravosas que en otras experiencias (se trata exclusivamente de un entrenamiento, sin competiciones) y el propio centro social asume implícitamente una parte de las tareas que en otros casos tienen que desarrollar los deportistas: proporciona un local e incluso ocasionalmente financiación para adquirir material deportivo. Aun así, es notable que el proyecto deportivo queda encapsulado en un entorno cooperativo más amplio donde los conflictos entre intereses diversos –sólo hacer deporte o participar en un proyecto social– se atenúan. Esto tiene que ver con la dimensión política de muchas de estas propuestas.

POLITIZACIÓN

Todas las prácticas analizadas tienen una sensibilidad social mayor de lo habitual en el deporte no cooperativo y, en algunos casos, son entendidas por sus promotores como intervenciones abiertamente políticas⁷. En este sentido se da una dualidad interesante, que a veces coexiste en el mismo proyecto. Por un lado, estas experiencias en ocasiones son vividas como “espacios refugio” frente a entornos deportivos convencionales que se perciben como indeseables u hostiles por distintos motivos. Por otro lado, desde el punto de vista del activismo, son espacios relacionales expansivos, donde es posible interpelar a personas que normalmente no participan políticamente. En el primer caso, están el Colectivo de Boxeo de la Ingobernable, el Club de Golf de Pozuelo y la Liga Fulanita de Tal. Los miembros del Club de Golf de Pozuelo entienden su colectivo como un refugio para personas de bajos ingresos frente a los altísimos precios que cobran los clubes de golf convencionales. El boxeo y el fútbol femenino tienen connotaciones políticas más complejas.

CBI: “De los gimnasios comerciales que he conocido sólo dos pueden coincidir con nuestra idea. Un gimnasio de Vallecas, con un corte bastante político, y en el que estoy ahora, que mantiene la idea de igualdad, en parte para atraer clientes ya que el público objetivo es mayor. (…) Hay muchos gimnasios que no recomendaría porque, aunque pueda haber profesores negros, el ambiente es muy de derechas” (E5).

La Liga Fulanita de Tal se ve a sí misma muy explícitamente como un espacio de refugio para un entorno futbolístico típicamente patriarcal:

LFT: “Estamos muy metidas en lo que es la cultura, el deporte y el ocio LGTBI. Participamos en el Orgullo de Madrid con una carroza sólo de fútbol femenino. (…) Estamos abiertas a todo lo que pueda llegar, incluso equipos mixtos, pero a día de hoy nos hemos centrado en lo femenino: hay muchas chicas a las que hay que ofrecer un soporte y una estructura para que puedan jugar al fútbol. Tenemos una patita con las mujeres que están en inserción. Son mujeres lesbianas de otros países y quieren una segunda oportunidad. Aquí se las acoge a través del trabajo social de la Comunidad de Madrid. Esas chicas que no conocen a nadie vienen a nuestra liga a jugar. Las incorporamos en alguno de los equipos, las ayudamos a sentirse mejor y con todos los papeles que necesiten. Tenemos la suerte de que todas las chicas de todos los equipos son muy receptivas con estos casos y muy acogedoras” (E7).

El caso del Gimnàs Social Sant Pau es un espacio deportivo prácticamente único en España en el que un porcentaje muy amplio de sus usuarios son personas en situación de vulnerabilidad social y se mezclan con los socios convencionales:

GSSP: “El Ayuntamiento nos deriva gente que no admiten en los gimnasios municipales, el SAIER [Servicio de Atención a Inmigrantes, Emigrantes y Refugiados] nos deriva unas 4.000 duchas anuales porque allí sólo puedes irte a duchar cada dos días y pidiendo hora. Lo de las duchas es muy importante para la gente que está en la calle por la parte de la dignidad, la seguridad, la higiene y la salud y también porque supone poder ir limpio a una entrevista de trabajo. (…) [En el Gimnasio] nadie sabe quién paga y quién no paga, es decir, todos los espacios son para todos los socios. No hay restricciones. Por ejemplo, del sindicato de manteros, que hay muchas personas sin recursos, nos han contado que al principio iban al gimnasio porque tenían pocos sitios donde socializar y poder conocer otras personas. También tenemos unos 200 niños extutelados que vienen al gimnasio” (E8).

En el extremo opuesto está la Unión Club Ceares, cuyos dirigentes buscan mantener un perfil de club de fútbol “generalista” que permita una mayor capacidad expansiva y convierta el deporte en una caja de resonancia de sus convicciones sociales y políticas:

UCC: “Soy un poco crítico con los clubs que tienen un perfil muy militante porque son una burbuja. No queremos ser los chicos raritos y simpáticos que hacemos cosas especiales. Estamos metidísimos en la Federación con ganas de cambiar las cosas. (…) Tienes que trabajar con la realidad que tienes, aunque genere muchas dudas en el proyecto. Si tienes a un equipo de entrenadores activistas, todos con las ideas clarísimas, eso tampoco sería real. Sabemos que, por pura estadística, tenemos que tener a gente racista u homófoba. Pero aquí no hacen esa clase de comentarios, porque saben que no procede. Aquí la gente sabe que es un espacio distinto” (E4).

El Unión Club Ceares es un caso particularmente interesante en un doble sentido. Se ven como parte de un creciente movimiento popular para transformar el futbol, corrompido por el dinero. Pero, al mismo tiempo y de forma tal vez más interesante, ven el deporte como una herramienta de cambio social infrautilizada por los movimientos sociales:

UCC: “La batalla contra el futbol negocio se abandonó con un clasismo enorme. Ahora es muy difícil dar la vuelta. El negocio es la normalidad. (…) Nosotros ahora estamos luchando para que los entrenadores, jugadores, fisios… que ahora mismo cobran en negro en todos los clubes, se den de alta en la seguridad social y se regularice su situación. Hay infinidad de cosas. Es un campo yermo, donde domina el capitalismo salvaje (…) Cuando el Ayuntamiento convoca a las asociaciones locales para cualquier tema de interés social, por ejemplo, temas de salud, se llama a todas las asociaciones menos a las deportivas, que vamos al margen. Fuimos al Instituto de la Mujer para interesarnos por una convocatoria de ayudas para fomentar la igualdad. Nos dijeron que era la primera vez en la historia que iba un club deportivo” (E4).

La Liga de Fútbol Popular de Vallekas asume parte de estos últimos presupuestos – apreciar la potencia de las actividades deportivas como una herramienta de intervención política– pero desde una óptica más ambiciosa y abiertamente activista:

LFPV: “En cierto momento pensamos en algo más ambicioso, que igual fue lo que nos terminó desencantando. La idea era hacer un proyecto para presentarlo en la Junta Municipal de Vallecas para llevar la organización de las ligas municipales y cambiar la gestión de ese tipo de ligas para darles el ambiente y los valores de la LFPV. Nuestra idea era hacernos cargo de los dos proyectos, es decir, la liga fútbol popular y las ligas municipales y que cada una tuviera una línea. (…) La idea era que incluso la corriente más competitiva pudiera tener una filosofía similar a la de la LFPV y por eso se nos ocurrió tratar de gestionar las ligas municipales, en las que además jugaba bastante más gente del barrio. Ahí el objetivo era restar algo de competitividad, bajar los precios y aplicar dinámicas y normativas nuestras. Por ejemplo, que la liga fuera mixta” (E6).

En muchos casos la dimensión social o política del deporte cooperativo es, por así decirlo, inercial. No surge de la militancia abierta sino que es un subproducto, por ejemplo, del carácter excepcional de una actividad que contraviene los valores patriarcales que dominan en otras experiencias deportivas. Así ocurre en Roller Derby Madrid:

RDM “Este no es un deporte convencional. Este es un deporte inicialmente femenino, el único deporte de contacto originariamente femenino. Por eso cuando es un partido de roller derby masculino lo especifican en los carteles, al contrario de lo que suele ser habitual en otros deportes. El colectivo LGTBI también está muy presente y hay políticas inclusivas con personas trans” (E3).

En otros casos, la propia dinámica cooperativa acaba teniendo efectos “virales”: la experiencia de democratización cotidiana y no jerarquización, incluso en comprensiones muy competitivas del deporte, puede alterar la forma convencional de organizar los entrenamientos y pensar el papel de los entrenadores.

RDM: “Los entrenamientos corren a cargo de un comité. Lo forman varias jugadoras que se van turnando. El martes entrena una, el jueves otra y el sábado otra. Hay gente que tiene alguna noción técnica y otra no. Es de los pocos comités que se elige por votación. En otros se apunta a quien le apetece. En general todas las decisiones las tomamos por votación” (E3).

LOS EFECTOS DE LA COLABORACIÓN EN LA PRÁCTICA DEPORTIVA: COMPETITIVIDAD, GÉNERO, ENSEÑANZA Y ARBITRAJE

No es de ningún modo evidente en qué medida la naturaleza colaborativa de estas experiencias afecta a las propias prácticas deportivas y de qué manera. ¿Es diferente el deporte cooperativo sólo en sus dimensiones organizativas o la colaboración influye también en la forma de practicarlo? Es una cuestión que muchos participantes en dinámicas colaborativas se plantean abiertamente y que, a veces, supone una fuente de conflicto. En algunos de los colectivos estudiados se subraya como algo importante que la colaboración y unos valores diferentes a los del deporte-espectáculo son compatibles con una experiencia deportiva intensa y la búsqueda de la excelencia competitiva. Otras veces, en cambio, se entiende que la cooperación aboca a prácticas deportivas con un menor grado de competitividad, donde emergen valores y prácticas igualitaristas. Es una cuestión que tiene que ver con la propia manera de entender la práctica deportiva. En primer lugar, por lo que toca al grado de competitividad que se considera deseable en un deporte.

LFPV: “Había personas que decían que para poder jugar y disfrutar del fútbol se necesita esa tensión y competitividad. Para mí en el deporte de base la intención es hacer amigos, echar una pachanga y reconociendo cuando haces algo mal, cuando das una patada o cuando el balón ha salido fuera. (…) Al final había como dos visiones. Los que querían una liga mejor que la liga municipal, con sus árbitros, con las reglas de futbol, con la competitividad, con sus ilusiones, lloros y pataletas. En general como vive el fútbol mucha gente. Y la otra vertiente éramos gente que nos gusta el deporte y que lo que queríamos era juntarnos a pasarlo bien haciendo algo que no se estaba haciendo en el barrio. Más como un medio que como un fin” (E6).

LCB: “Nosotros siempre pensamos que es muy importante extender la idea de que la persona contra la que juegas es alguien con la que juegas, juegas con ella, no es tu rival. Nos hemos preguntado qué palabra podíamos usar en vez de competitividad. No es una cuestión de no competir. Lo importante es entender que no es lo único, que hay límites. No puedes hacer cualquier cosa para ganar” (E1).

En ocasiones, el problema de las diferentes relaciones con la competitividad se trata de solucionar organizativamente, tratando de distinguir entre distintos niveles dentro de una misma experiencia colaborativa, separando a aquellas personas más interesadas en una competitividad intensa de otros que buscan una práctica más relajada:

RDM: “Los niveles de exigencia son diferentes. No es lo mismo la gente del [equipo] A, que están en un nivel de competición y no les apetece estar con gente que está aprendiendo a patinar. Y luego hay gente a la que si le apetece y quiere que el equipo mejore en su conjunto. Pero eso va de alguna manera en cada uno, en cada persona. En este tipo de equipos no te la puedes jugar y decir ‘yo solo quiero competir todo el rato’. Es que la gente se te va y el equipo se va al garete” (E2).

LCB: “En septiembre hacemos una reunión en la que se dividen los equipos en grupos. En enero quedamos otra vez y nivelamos. Los que han quedado los primeros de grupo se juntan en uno, los segundos en otro, los terceros en otro, y así. Es para nivelar porque una de las paradojas es que en la Liga juegan muchas personas federadas. No sé por qué lo hacen, porque ya tienen sus propios equipos. Una de las cosas que veo es que en muchos de esos equipos de alto nivel juegan chicas. Es decir, que pueden jugar con amigas suyas que también juegan al baloncesto pero con las que no pueden jugar en el baloncesto federado” (E1).

En efecto, otro de los dilemas habituales en el deporte cooperativo, muy vinculado a la cuestión de la competitividad, es la forma en que se afronta tanto la desigualdad de género –la menor participación y visibilidad de las mujeres en las prácticas deportivas – como la propia segregación de género habitual en el deporte tradicional. Por un lado, hay quien cuestiona esa segregación y apuesta por equipos y ligas mixtas como una forma de normalizar la participación de las mujeres en espacios deportivos masculinizados. Esta opción “universalista” o “inclusiva” plantea, no obstante, un problema pragmático de “dependencia del camino”: muchas mujeres, especialmente las principiantes, se sienten poco inclinadas a participar en entornos muy masculinizados, lo que incrementa la masculinización de esas experiencias.

LFPV: “Los equipos eran mixtos pero había pocas chicas jugando. Más o menos de 150- 200 personas que era el total de la liga habría como mucho 10 chicas, que estaban repartidas entre diferentes equipos. (…) Tuvimos un poco de debate sobre si montar también una liga femenina. Algunas chicas (y también chicos) decían que era mejor hacer una liga femenina. Lo que está claro es que si hay una LFPV y mientras no exista otro tipo de liga esta va a estar abierta a todo tipo de personas. Nosotros como hombres no podemos decidir si es mejor que las chicas creen su propia liga femenina o si deben jugar con nosotros. Deben decidirlo ellas” (E6).

En el extremo contrario están quienes apuestas por fomentar la participación deportiva femenina creando espacios específicos para mujeres en los que estas se sientan cómodas. Es una estrategia muy habitual en centros sociales okupados donde, en los últimos años, han surgido grupos de entrenamiento en artes marciales dirigidos exclusivamente a mujeres. La Liga Fulanita de Tal es también un ejemplo típico de esta clase de “espacios de seguridad”. Roller Derby Madrid es un caso más peculiar, porque se trata de un deporte originalmente femenino al que se han incorporado posteriormente y de forma minoritaria los hombres. Tal vez la experiencia mixta más exitosa sea la del Colectivo de Boxeo de la Ingobernable precisamente porque reúne ambas características: es una experiencia refugio (frente a los gimnasios tradicionales) y uno de sus rasgos de identidad más destacados es que se presenta como una experiencia activamente mixta, que intenta mostrarse acogedora con las mujeres (frente a un deporte altamente masculinizado). Por así decirlo, en este caso el carácter mixto forma parte de esa dimensión de “refugio”.

CBI: “En el deporte lo que te puede igualar es la altura o el peso, no el sexo. Igual este es el punto de diferencia en relación a lo que hay fuera. Ha habido gente que ha venido a probar y se ha quedado encantada del número de chicas que participan y del ambiente. Hay días que vienen pocas chicas pero las que vienen se integran perfectamente. A veces parece raro pero, en realidad, no se debería ni de aplaudir. Esto sorprende en relación a otros gimnasios donde la historia es a ver quién va más fuerte, quién pega más duro” (E5).

El problema de gestionar la competitividad en experiencias donde hay distintos niveles deportivos y en los que la importancia atribuida a la competitividad no es homogénea guarda una estrecha relación con las modalidades de enseñanza y los sistemas de reclutamiento para estas actividades colaborativas. ¿Cómo llegan estos proyectos a nuevos participantes y cómo consiguen incorporar a sus prácticas a personas inexpertas? Es un problema que se diluye en el colectivo de boxeo ya que la práctica deportiva es el propio entrenamiento (el número de personas que participan en competiciones es muy reducido) y, además, se trata de un deporte individual en el que el coaprendizaje está bien asentado incluso en los clubes tradicionales. Para otras experiencias supone un desafío mucho más complejo:

LCB: “Otro elemento importante es la ‘Escuela de paquets’. Es un entrenamiento colectivo que hacemos los miércoles por la tarde y que suelen llevar gente que son entrenadores en otros equipos de baloncesto. Cuando nos escribe alguien preguntando cómo meterse en la liga lo remitimos allí. La manera más fácil de entrar en la liga, conocer gente, ver el rollo que llevamos es través de la escuela, donde además no importa nada el nivel. Puedes ir allí aunque no hayas jugado nunca al baloncesto” (E1).

Eso sí, en el deporte cooperativo las condiciones de ingreso, enseñanza y supervisión también pueden estar reglamentadas e incluso monetizadas:

RDM: “Cuando entras en el equipo te vas a dar clases de patinaje con una compañera pagando diez euros la clase. Si más o menos sabes patinar pasas a ser fresh meat, que es el inicio. Luego hay una prueba de habilidades mínimas, con pruebas teóricas sobre normativa y prácticas de patinaje. Hay muchísima normativa, hay un tocho de ciento y pico páginas con normativa. Es un juego muy complicado. La gente lo ve y no lo entiende. A veces tenemos dudas nosotras mismas con la normativa” (E2).

Por último, un cuarto desafío relacionado con la competitividad y la intensidad del deporte son los mecanismos de arbitraje y supervisión. Hay experiencias que se limitan a reproducir mediante mecanismos cooperativos los procedimientos convencionales de arbitraje, como en el caso de Rolller Derby Madrid: “Cada equipo tiene sus árbitros. Se les paga el alojamiento y viaje. Como no hay tantos, en partidos de alto nivel traemos árbitros de fuera de España” (E3). Pero, en otras ocasiones, la colaboración altera significativamente el rol atribuido al arbitraje y los equipos buscan soluciones originales, como una figura de árbitro mediador o procesos de arbitraje colectivo, que tienen un impacto muy importante en cómo se concibe el deporte:

LFPV: “Al principio nosotros mismos nos arbitrábamos a través de una comisión de arbitraje. Esa figura de árbitro o mediador intervenía solo si había una discrepancia entre los equipos que jugaban, es decir, el árbitro mediaba si había un conflicto que no podían solucionar los propios equipos. Esas personas que mediaban eran de otros equipos de la Liga que no jugaban ese partido. Luego en algunos torneos probamos sin árbitro pero con una figura en cada equipo de líder o capitán que, si había algún problema, mediaba para resolverlo” (E6).

LCB: “Una de las cosas que cambia completamente la dinámica del juego es jugar sin árbitros. Porque en vez de intentar engañar vas más hacia la honestidad. A mí me ha pasado estar jugando simultáneamente en una liga privada de fútbol y en esta de baloncesto. Jugar el mismo día y en una que se te vaya el balón y mentirle al árbitro, y luego por la tarde en la cooperativa reconocer que el balón ha salido. Eso es lo bonito. Luego también hay partidos que se ponen muy feos, sobre todo en los playoffs. Y es algo para lo que está pensada esa familia de convivencia: si se ha discutido o la cosa se ha ido de las manos… Cuando no hay árbitros, lo primero que ocurre es que antes de empezar tienes que hablar con el otro equipo. En cambio, en una liga municipal es el árbitro el que va mediando todo, va gestionando los tiempos y tú eres pasivo. Eso sí que se percibe como algo diferente” (E1).